需求:締造偉大商業傳奇的根本力量。



我有個朋友是做日化洗護用品的,有一天他靈感乍現,他發現由于生活壓力大,飲食不均衡,作息不健康,很多30歲不到的年輕人早早長出了白發。
 
他想市場肯定對預防頭發早白的洗發水有需求。
 
他非常興奮,說幹就幹,經過幾個月研發,他的防白發洗發水終于研發成功,他投入大量資金,請工廠代工生産並交了昂貴的進場費鋪進了一些超市代銷,他認定這個産品一定會大賣。
 
誰知道市場居然一點反應也沒有,幾個月下來也沒賣出去幾件産品。
 
他很苦惱,這麽好的産品,爲什麽就是沒人買?
 
所有的商業行爲,其最底層一定是真實存在的需求。
 
需求是整個商業大廈的地基和元動力,如果需求不足,聽起來再動聽的商業計劃也只是在沙灘上建大樓,一推就倒。
 
防白發項目失敗的本質就在于它是建立在“僞需求”的基礎之上。
 
 
爲什麽說防白發洗發水是個僞需求?
因爲沒白發的年輕人,不認爲自己會有白發早生的情況,沒必要買。
 
已經有了白發的年輕人,他們可以選擇烏發類洗發水或者采用染發、白發遮蓋等方式來滿足需求。
 
預防白發的洗發水對它們沒有實際作用,他們對這個産品沒需求。
 
 
那針對“白發早生”群體什麽才是真需求?
“預防白發”是個不討巧的說法,沒白發的認爲沒必要,有白發的認爲沒用,所以市場是0需求。
 
但如果換做是“烏發”,做的是“烏發洗發水”,那大部分人都會有感覺,有需求。
 
烏發洗發水不但能將預防白發功能涵蓋進去,對白發改善,以及發黃、粗糙等問題也能涵蓋進去。
 
並且,中國人以及東亞人以黑發爲美,烏發的産品概念具有真實的市場需求基礎。
 
事實上,市場上也有一些洗發水品牌主打的功能就是烏發。比如,主打黑芝麻成分的夏士蓮,主打何首烏成分的霸王、以及曾經的奧妮洗發水。
 
需求作爲商業大廈的根基,重要性再怎麽強調都不過分!
 
因爲重要,所以對需求的研究很多。其中研究最徹底,最有代表性的是美國人亞德裏安·斯萊沃斯基。
 
在他的代表作《需求:締造偉大商業傳奇的根本力量》中他總結了找到並激發消費者真需求的6種方法,分別是:
 
一、爲産品賦予魔力
二、化解生活中的麻煩
三、構建完善的背景因素
四、尋找激發力
五、打造45°産品精進曲線
六、去平均化
 
這篇老劉就帶你走進需求的世界,詳解吃透這6種方法。
 
 
一、爲産品賦予魔力
美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛將人的需求從低到高劃分爲5個層次,分別是:生理需求、安全需求、歸屬需求、被尊重、自我實現。
 
1、生理需求 (呼吸、睡眠、飲食、性......)
2、安全需求  (人身、健康、財産、所有權......)
3、歸屬需求(友情、親情、愛情、團隊......)
4、被尊重(自尊、受他人尊重和重視、成就、信心......)
5、自我實現(理想、解決某類問題、實現某種價值、改變現實.....)
 
這5個層次的需求,又可歸爲兩類。其中,較低級的生理及安全需求屬于物質功能需求。較高級的歸屬、尊重及自我實現需求屬于精神情感需求;
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消費者購買一件商品,要麽是爲了滿足物質功能需求,要麽是爲了滿足精神需求,又或者是兩者兼而有之。
 
例如,渴了喝一瓶矿泉水满足的是物质功能需求。去看画展,满足的是精神情感需求。买车时渴望买一台奔驰,除了想要一台性能和配置更好的车,更重要的是开奔驰车更有面子,还满足了消费者尊重和自我实现的精神情感需求。  
 
如果一件商品能同時滿足消費者的物質功能需求和精神情感需求,那這類産品就具有了不可抵擋的魔力,消費者會成爲品牌的忠實粉絲。
 
例如,蘋果、星巴克、哈雷摩托車、zippo打火機等品牌的商品都是可以同時滿足兩種需求的魔力産品。
 
亞德裏安在《需求》這本書裏提出了魔力産品的公式:
 
魔力产品=产品功能 x 情感诉求
 
産品功能就是産品的好用、便捷、省事、實惠等物質功能層面,情感訴求則是溫暖、呵護、喜悅、品位等精神情感層面。
 
這啓發凯时AG旗舰厅网站在開發産品時,不能把目光僅僅盯住産品的功能層面,爲産品增加些精神情感元素,會更容易打動消費者。
 
例如,在咖啡的提花上,一般會加上愛心的造型,有些有創意咖啡館會在咖啡的提花上會打印客戶的照片或者一句祝福語,讓顧客不但喝到了美味的咖啡,還有了收獲了獨特的美好體驗。
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還有,網紅蛋糕品牌熊貓不走在産品開發上特別注重精神情感元素的注入。
 
熊貓不走洞察到了客戶過生日所需要的不僅僅是蛋糕這一道具,更重要的是過生日的氛圍和感覺。
 
熊貓不走開發的蛋糕會針對不同人群的需求進行個性化定制,有送老婆的,送老公的、送孩子的,群體不同,造型不同。
 
例如,送老公的可以在蛋糕頂上做一個獎狀造型,寫上“xxx同志,最模範老公獎,望再接再厲愛護你的老婆大人”。
 
送給小孩子的會有小豬佩奇、小黃人等動漫造型可選。並且,在給客戶配送預定的生日蛋糕時,會讓配送員穿上熊貓裝,扮成熊貓人,給客戶唱歌跳舞表演魔術。
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二、化解生活中的麻煩
 
1997年,美國人裏德·哈斯廷斯遇到了一個麻煩。
 
他在整理舊東西時,突然發現了一盤六個星期前租來的錄像帶。居然完全忘記還了,他趕緊算了下罰金,整整40美元,已經足夠把錄像帶買下來了。
 
他突然冒出一个想法:“电影租赁,为什么不能像健身房一样,用月费或年费的方式购买服務呢?为什么必须要为每一盘录像带的使用天数付费呢?”
 
于是他開始著手實現這個想法,最終成立了一家公司,就是今天如日中天的奈飛(Netflix),市值超過1500億美元。
 
生活中總是存在類似于“忘記還錄像帶”這樣的小事,這些小事給人們的生活帶來了麻煩,絕大部分人在面對這些麻煩時心裏十分不爽,卻懶得采取行動去改變。
 
而像裏德·哈斯廷斯這種十分敏銳又有商業意識的人就會一把抓住藏在麻煩背後的需求,把它變成一個成功的商業項目。
 
怎麽從麻煩中洞察到用戶的需求呢?
亞德裏安提出的辦法是畫出“用戶麻煩地圖”,他給出了三條思路。
 
第一,  画流程地图。
想象下你早上起來去上班的整個過程,起床、洗漱、吃早餐、出門、擠公交、下了公交冒著大太陽再走上1000米,到了公司身上也大汗淋漓,倍感疲憊。
 
在這整個過程中,有沒有麻煩?麻煩的背後有沒有需求?
 
比如,等公交不知道下一班車什麽時候來是件麻煩事,然後高德地圖就開發了車位位置查詢,一鍵就能看到車輛實時位置。
 
上車投幣時發現居然忘了帶硬幣,真是件麻煩事,然後支付寶就和公交公司合作,開發了刷電子公交卡的功能,再也不用擔心忘記帶硬幣了。
 
畫流程地圖就是把客戶完成一件事的整個流程拆解記錄下來,琢磨每一個環節是否存在不便,是否有讓客戶感覺不爽的麻煩點。
 
如果有就進一步分析,該麻煩點是否在人群中普遍存在,背後是否蘊含著需求,該如何滿足這一需求?
 
 
第二、資源地圖。
假設你是小孩子的家長,少不了會給小孩子報各種興趣班或輔導班,鋼琴、舞蹈、繪畫、輪滑、遊泳、硬筆書法、英語、數學......
 
經常周末一天要上三四個興趣班,帶著小孩從城西跑到城東,從城南跑到城北,非常辛苦!
 
家長帶小孩到處上興趣班麻不麻煩?相當麻煩,這個麻煩下面有沒有需求?當然有!
 
各地公辦的少年宮,青少年發展中心,以及民辦的教育超市,就將衆多興趣班集合在一起,家長可以帶著小孩在一個地方就上完多個興趣班,不用東奔西跑。
 
類似這種集合式的需求並不少見,比如,家庭裝修就是個集合衆多需求的需求包,過程漫長而繁瑣,客戶希望裝修方有提供靠譜的整體解決方案的資源能力。
 
很多B端客户的需求,也是希望合作方能提供从硬件、软件到服務的一站式完整解决方案。
 
 
 第三、兩難地圖。
人們在購物時總會面臨兩難的選擇,要質量和款式好價格就不能便宜,要功能強大就不能操作簡單,要個性化定制就不能追求速度。
 
商家给出的理由是“鱼与熊掌不可兼得”,客户不能既要这个也要那个,买东西时总要有所取舍才行,这就是兩難地圖。
 
真的是這樣嗎?
NO!做不到魚與熊掌兼得,只能說是商家水平不夠!
 
既要東西好,又要價格低,網易嚴選、小米優品、名創優品做到了,他們的産品不僅質量好、顔值高,關鍵是價格還低。
 
既要功能強大又要操作簡單,蘋果的絕大部分産品功能既十分強大,操作界面又十分簡單,甚至三歲小孩都能很快上手。
 
 
三、構建完善的背景因素
10年前,有位創業者,做了個項目是做家具家電租賃。
 
這位創業者的項目靈感是來自自己的切身體驗,他在去國外參展時,發現展館中的所有物品都是租賃的,便捷、高效還便宜,他受到啓發回到國內就啓動了租賃業務,風風火火幹了一年後,他的項目終于.......倒閉了!
 
爲什麽啊?租賃聽起來是個真需求,應該有市場,怎麽就倒閉了呢?
 
概念:背景因素
每個新的需求都像一顆種子,只有種進合適的土壤,才能生根發芽,成長壯大。適合需求發展的土壤就是背景因素。
 
租賃需求本身可能是真需求,但這個需求當時還啓動不了,因爲它所需要的背景因素在10年前還不具備。
 
從時間上看
10年前中國的個人信用體系還沒建立,還沒有螞蟻信用、微信信用分等便捷高效的信用保障工具,每筆租賃訂單都需要押金,客戶的參與成本高。
 
從技術上看
移動支付還沒發展,客戶租賃及還租時支付比較麻煩,降低了客戶參與意願
 
從文化上看
當時的主流消費群體70後,是偏保守的群體,消費觀念上更傾向于購買而非租賃。
 
一個需求要想能成功啓動,除了本身邏輯成立,還要天時地利人和等背景因素統統具備。
 
太超前了不行,落後了也不行,稍微領先半步剛剛好。正所謂“領先兩步是先烈,領先半步是先驅。”
 
那麽,怎麽來判斷一個需求的背景因素是否具備呢?最少要從4個維度開始:
第一:時間
在冬天播撒種子,種子會被凍死。
在春天播撒種子,會在秋天收獲。
 
在2000年,微軟公司發現了一個新需求,在線文檔編輯,就是用戶可以在線使用word、Excel、ppt等辦公軟件,不必非得在電腦上安裝辦公軟件。
 
可是這個項目卻遲遲未能啓動,因爲當時的網速、浏覽器都支持不了。現在,網速已經足夠快,浏覽器功能也足夠強大,在線編輯成了現實。
 
 
第二:技術
有些需求很有前景,但目前能將之很好實現的技術還不成熟,技術限制了需求長大。
 
比如,在可穿戴智能設備領域,曾經的谷歌眼鏡讓人感覺眼前一亮,但在早期試用人群中口碑並不好,存在一系列目前還不能很好解決的技術難題。
 
例如,屏幕過厚、成像效果不佳、發熱量嚴重、沒有特別好的應用軟件......
這些都直接關系到用戶體驗,只有在技術更成熟克服掉這些難題時,客戶的需求才能真正被激活。
 
 
第三、文化
不同國家、不同地域消費者的文化背景不同,三觀不同,這決定了他們在對待同樣一件事物時的態度和反應會完全不同,需求的滿足要以適應當地的文化爲前提。
 
例如,在大部分亞洲國家人們以白爲美,但在歐美人們反而覺得古銅色皮膚更好看,很多人爲了皮膚變古銅色,經常跑去曬日光浴。
 
 
第四、資源
小米做智能手環是在蘋果之後,但其實他們很早就開始想做智能手環了,但一直沒敢去做。
 
因爲,智能手環屬于完全創新性的産品,消費者完全沒認知,小米推出,消費者不一定認可。
 
而且智能手环的产业链还不具备,打通产业链需要极复杂的操作和极高的成本。这些資源不具备,冒然启动风险极大。
 
所以,小米一直在等待時機,終于蘋果推出了智能手環,教育了消費者,打通了産業鏈。這時,小米順勢而爲,推出了小米智能手環,2015年就賣出1200萬個,2016年1500萬個,2017年出貨量全球第一。
 
 
 
四、尋找激發力
你經曆千辛萬苦,做了深入的市場調研,發現了消費者的真需求。
 
你按照客戶的需求開發了針對性的産品,你滿懷興奮的將新産品鋪進了渠道,你以爲會消費者一定會喜歡。
 
可過了很久,消費者對這個産品根本沒反應,預想中的大賣並沒有到來。
 
你非常沮喪,我明明做了調研,客戶確實有這方面的需求啊,可怎麽新産品就像發射出去的啞炮,一聲不響呢?
 
別著急,這並不說明你的需求沒有找准,可能只是客戶的需求沒有被激活。
 
你找到的需求這顆種子是顆真種子,只不過目前還在休眠狀態,它需要被激活。
 
種子有真假之分,就算是真種子,要想落地生根發芽,有些必須要先激活。比如大麥的種子就先要在40°C的高溫下放3天才能激活。
 
再好的新産品,再能滿足消費者的需求,消費者都需要一個認知、認可的過程,才能産生認購。
 
而且消費者由于受到習慣、疑慮、懶惰的影響,使其對新産品的需求處在被休眠的狀態。
 
怎麽激活用戶對産品需求的種子呢?
最有效的方法是讓客戶親身體驗
 
通過親身體驗獲得對産品的感知,是最直接有效的辦法。具體有兩類方法。
1、通過B端觸達C端;
很多新産品推出時,由于大衆還不認可,如果直接面向C端大衆消費者推銷的話,成本太高,效率太低,對企業不劃算。
 
這時,很多企業會先面向B端客戶,通過與能大量觸達C端用戶的B端客戶合作,讓C端客戶群體對産品形成體驗。
 
例如,按摩椅這類産品在推廣初期,很多廠家選擇和火車站、汽車站、飛機場、電影院、商場等B端客戶合作。
 
在這些C端人流密集的地方,設置按摩椅體驗區或者共享收費按摩椅,很多消費者是在這些地方體驗了按摩椅的功能後,才決定購買一台放在家裏。
 
 
2、直接面向C端展開試用活動;
企業以可接受的成本直接讓産品觸達C端用戶,直接面向C端用戶開展各種形式的産品體驗活動。
 
例如,消費者逛商場超市時會接觸到商家搞的各種新品試用、試吃、試飲、試玩活動。
 
像得到APP上的付費課程,每一個都可以免費任選幾節來聽,聽完後驗證過了産品品質,消費者需求被進一步激發,就下單買了。
 
 
五、打造45°産品精進曲線
某公司開發了一款創新性的産品,在導入市場後大獲成功,受到了客戶的熱烈追捧。
 
可過了一年後,客戶對産品的興趣越來越低,銷量也越來越低。該公司嘗試了降價、促銷、加大廣告力度等手段,但卻收效甚微。
 
爲什麽會出現這種階段爆紅,卻迅速下降的情況?
 
因爲在很多行業,客戶的需求是不斷變化升級的,客戶有喜新厭舊的天性。
 
當你的産品爆紅後,會有很多新的對手殺入這個行業,他們會想盡辦法推出跟你一樣甚至更好的産品,這些新産品進入市場,一方面加大了這類産品共同的市場規模,另一方面也會對老産品構成威脅。
 
所以,在很多行業並不存在“一招鮮吃遍天”式的産品創新,當一個産品取得初步成功後,還必須要小步快跑,保持一定頻率的産品升級叠代,只有這樣才能持續引領市場需求,始終屹立不倒。
 
那麽産品創新叠代該用怎樣的姿勢進行呢?
答案是:保持45°精進曲線。
爲什麽是45°?因爲45°的坡度足夠陡,只有創新的帶來的改變足夠明顯,才能匹配上用戶快速變化的需求,才能引領市場。
 
低于45°,創新速度變慢,帶來的改變不夠明顯,創新效果就大打折扣。
 
比如,諾基亞面對手機行業的技術革新和用戶需求變化,它的精進曲線只有15°,沒有跟上消費者需求的快速變化,最終被淘汰出局。
 
仔細觀察,你會發現市場上大多數品類中的領先品牌,都具有保持45°精進的産品創新叠代能力。
 
例如,微信就是一個始終保持45°精進的産品,來看看它的精進路線圖。
微信1.0:熟人通訊工具,導入通訊錄、發送信息和圖片、設置頭像和微信名。
微信2.0:好友驗證、查看附近的人。
微信3.0:搖一搖、公衆號、掃描二維碼。
微信4.0:朋友圈、回複評論。
微信5.0:綁定銀行卡、打飛機。
微信6.0:微信紅包、微信支付、
微信7.0:看一看、搜一搜、視頻號
微信8.0:微信小店
 
怎麽保持45°精進狀態呢?你可以分三個階段,使用不同策略。
第一、探索期——確定産品
新項目在初創期,仍處于一個探索的階段。開發出的第一代産品可能並非客戶真正需要的,這時候需要快速試錯和驗證,開發出真正能滿足用戶需求的定型産品。
 
例如:曾经有款 App 叫 Burbn,用户可以在某个地点“签到”成为领主,分享照片。但这款产品并没有带来用户的井喷。
 
于是它的开发者 Kevin 迅速调整,他发现用户对照片分享非常感兴趣,就把这个功能独立出来。
 
这就是著名的 Instagram。2012年,Instagram 以10亿美元卖给了 Facebook。
 
 
第二、成長期——持續改善
沒有一次開發永遠定型的産品,所有的産品隨著技術進步和消費群體需求變化,一定會有可改進和升級的空間。
 
這種持續改進不分行業,從最前沿的高科技行業到最傳統的食品飲料行業,都必須持續改善。
 
例如,在飲料行業中茶飲料是有超過三十年曆史的成熟品類,康師傅、統一、娃哈哈、可口、百事等公司都有自己的茶飲品牌,市面上的各式茶飲品牌有上百款之多。
 
可就在這樣的成熟品類中,依舊有持續改善空間,元氣森林旗下的燃茶,就從産品配方和健康度上做了很大改進。
 
燃茶的茶多酚指標,比中國任何一家瓶裝茶飲的茶多酚含量多一倍以上,但産品的配料表卻比其他品牌要少一半。正是憑借産品的改善,燃茶硬是在成熟的茶飲料市場中切下一塊蛋糕。
 
 
第三、成熟期——同心多元
當進入成熟期産品的創新空間變窄,又沒有技術變革帶來的創新紅利時,爲鞏固産品優勢,可圍繞産品打造周邊産品,也可以進行産業鏈上下遊延伸的同心多元化經營。
 
例如,做线上课程培训的,可打造线下大课、课程书籍、咨询服務、参访游学等周边产品。这都有助于提升该品牌在培训行业的整体竞争力。
 
 
六、非平均化
如果要評選20世紀最影響最大的十大産品發明,那福特汽車推出的T型車肯定會是其中之一。
 
第一輛成品T型車誕生于1908年9月27日。之後迅速風靡全世界。
 
據統計T型車一共銷量達到1500萬量。福特只憑借這一款車就占有了全球汽車銷售量57%。
 
福特汽車創始人亨利福特曾說過一句名言“你可以自主選擇任何顔色的汽車,只要它是黑色的。”
 
福特憑借革命性的流水線生産模式,以及只提供一個平均化的標准産品,打造出了商業史上最大的爆款産品。
 
可在,短短的十多年後,福特汽車就風光不再,業績開始大幅下滑,逐漸被原先的小弟通用汽車超越。
 
通用超越福特的原因是多方面的,但其中關鍵的一點是通用主動關注消費者需求的變化,在産品上更好的滿足了市場需求。
 
當福特仍堅持只生産黑色T型車時,通用汽車開始生産更多不同顔色、款式、配置的汽車,以滿足越來越多消費者的個性化需求。
 
福特汽車和通用汽車在産品策略上究竟誰對誰錯?
並沒有絕對的對錯,一切視所處的市場階段而定。福特的輝煌是在汽車市場的導入期,提供一款性價比足夠高的標准品來快速教育並啓動市場。
 
可當衆多競品湧現,消費者的基本需求被滿足後,消費者就會越來越追求個性化,甚至定制化的産品,這時候僅僅一款産品打天下就力不從心了。
 
所以,在絕大多數的成熟品類中,有一個很重要的産品策略,那就是“非平均化”。
 
就是說不能簡單化的將市場看做是同一種需求,而是應該將客戶按照不同維度進行劃分,分析不同客戶的需求差異。在産品體系的設計上,盡可能的照顧到大多數的差異化需求。
 
具體怎麽做到“去平均化”?亞德裏安給出了5點建議。
1、版本去平均化。
提供产品的差异化版本,比如 iPhone 的多个配置。有的软件分为免费版和专业版,专业版功能更强大且收费。
 
2、服務去平均化。
提供带有第三方差异化服務的平台,比如 iPhone 的应用商店。服務业针对普通客户和VIP的服務也不同。
 
3、行業去平均化。
提供針對不同行業的解決方案,比如微軟針對教育、政府、醫療、運輸等行業的定制解決方案。
 
4、個人去平均化。
提供基于數據的個性化定制産品,比如亞馬遜根據你買的書,推薦你可能也喜歡的書。
 
5、組織去平均化。
设立新的部门,或者新的公司,专门为不同类型的客户服務。
 
比如寶潔爲洗發水業務設立多個不同的部門,海飛絲、飄柔、潘婷、伊卡璐這些品牌分別隸屬于不同的部門。
 
去平均化的案例,在商業世界中隨處可見。
 
例如:淘宝最初是千人一面的平均化设计,同一个淘宝首頁,无论谁上去,看到的都是一样的商品和陈列。
 
而现在,淘宝实现了千人千面,每个人的淘宝首頁及商品陈列页面,看到的内容都不相同。
 
得到APP的聽書倍率,可以正常倍速播放,也可以1.5倍、2倍、3倍,不同人對播放速度有不一樣的要求,統統可以滿足。
 
5種去平均化方法可任選一種應用,也可以在一個項目上全部應用。例如鏈家旗下的長租公寓品牌自如,在産品設計上就做了全方位的去平均化。
 
1. 版本去平均化
推出了專門爲年輕人的青年長租公寓,配置公共空間與遊戲設施,裝修及配套年輕化,讓年輕人更有“玩在一起”的感覺;
 
2. 服務去平均化
从搬家起就有服務介入,家政、维修等全链条服務。客户入住过程中遇到的一切难题,都可以咨询获得帮助。
 
3. 行業去平均化
根據客群的消費能力及日常需求,長租公寓裏有定制版的不同戶型。
 
4. 個人去平均化
在長租公寓項目中會設計幾款不同風格的房間,日式、北歐、小清新等,讓租客的生活方式得到更有針對性的環境搭配;
 
5. 組織去平均化
设置专门的长租公寓事业部,并且在内部又划分为不同的部门,从组织架构上保证了服務的专业性和针对性。
 
 
本文內容總結:
 
需求是商業世界的根基
是締造偉大商業傳奇的根本力量
 
亞德裏安·斯萊沃斯基,在他的代表作《需求:締造偉大商業傳奇的根本力量》中總結了,找到並激發消費者真需求的6種方法,分別是:
 
一、爲産品賦予魔力
魔力产品 = 产品功能 x 情感诉求
人是理性和感性的綜合體,除了對産品功能的理性需求,人們還有感性情感需求要滿足。所以,如果在産品開發上能注入情感因素,會讓客戶對你的産品更有需求。
 
 
二、化解生活中的麻煩
人們生活中總是遇到這樣那邊的麻煩,這些麻煩中有不少暗藏了客戶的潛在需求。善于挖掘,就能找到商機。
 
找出麻烦的方法是,画出“用戶麻煩地圖”。具体有三种方法:
1、畫流程地圖
2、画資源地图
3、畫兩難地圖
 
 
三、構建完善的背景因素
每個新的需求都像一顆種子,種子只有種進合適的土壤,才能生根發芽,成長壯大。適合需求發展的土壤就是背景因素。
 
判斷一個需求的背景因素是否具備,要從4個維度開始
1、時間
2、技術
3、文化
4、資源
 
 
四、尋找激發力
用戶的確有某方面的潛在需求,但人性“懶”,如果沒有足夠的刺激讓他去行動,大部分客戶都是在習慣驅使下得過且過。
 
所以,需要找到能讓人們改變的杠杆,並撬動它,才能激發人們采取行動。
最有效的方法是讓客戶親身體驗
1、通過B端觸達C端;
2、直接面向C端展開試用活動;
 
 
五、打造45°産品精進曲線
新品上市一炮而紅,可沒多久,競品瘋狂湧入,其中不乏實力更強的巨頭選手。激烈競爭中,新品先發優勢消失殆盡,客戶開始喜新厭舊。
 
這時,你需要持續保持45°精進狀態,創新升級産品保持競爭力。具體可分三個階段,使用不同策略。
1、探索期——確定産品
2、成長期——持續改善
3、成熟期——同心多元
 
 
六、去平均化
消費群體是分層的,不同群體需求不同,産品開發時不能搞平均主義,想要一個版本滿足所有人,這種平均化的産品反而每個群體都不喜歡。
 
從5個角度去平均化,才能真正更好滿足消費者需求。
1、版本去平均化
2、服務去平均化
3、行業去平均化
4、個人去平均化
5、組織去平均化